Molte persone conoscono l'espressione "gestione del portafoglio" nel senso finanziario. Si vuole gestire il proprio denaro in modo da massimizzare i ritorni e minimizzare i rischi. Ciò esige la comprensione delle varie alternative di investimento disponibili e la scelta di quella che meglio aderisce agli obiettivi finanziari.

Gli investimenti sono differenti se decisi da una persona di 30 anni rispetto a quelli decisi da una persona di 55 anni. Non si guarda ad ogni investimento isolatamente, ma nel contesto dell'intero portafoglio. Per esempio, puoi avere un fondo che non va tanto bene come le azioni. però, puoi decidere di tenerlo perchè bilancia l'intero portafoglio riducendo il rischio complessivo. In base al mercato, puoi scoprire che le azioni sono troppo basse, ma i tuoi fondi stanno controbilanciando la perdita.

Recentemente, lo stesso concetto di "gestione del portafoglio"  è diventato popolare per gestire gli investimenti. Ad un livello alto, sono coinvolti molti degli stessi concetti. C'è un numero limitato di risorse da applicare all'investimento. desideri gestire queste risorse come un portafoglio per massimizzare il valore globale e consentirti di raggiungere il tuo obiettivo.

Adesso guardiamo specificatamente l''organizzazione IT. La gestione del portafoglio è un modo per pianificare. mettere in priorità, e gestire la totalità del lavoro di una organizzazione. Inoltre, aiuta a stabilire la baseline da utilizzare per misurare successivamente come stai gestendo il portafoglio per soddisfare i bisogni dell'azienda.

Esattamente come per il portafoglio finanziario, la prima cosa da fare è comprendere cosa sei e dove vuoi essere nel futuro. Non puoi avviare un processo di gestione portafoglio indicando delle priorità. Non puoi mettere il lavoro in priorità a meno che tu non abbia già un contesto nel quale prendere decisioni.

Si parte con un Assessment dello Stato Attuale. L'assessment ti dice com'è l'organizzazione oggi. Bisogna descrivere: missione della propria organizzazione, visione,  punti di forza,  punti di debolezza, capacità,  prodotti, servizi, clienti, stakeholder, valore, etc. Questo non è un compito facile, specialmente la prima volta. Però, dopo averlo fatto una volta, l'aggiornamento annuale non richiede tanto tempo.

Una volta scoperto dove ti trovi, bisogna stabilire come deve essere l'organizzazione futura, di solito su un orizzonte di tre - cinque anni. Questa  è  l'Analisi dello Stato Futuro.

L'Analisi dello Stato Futuro dovrebbe essere  strutturata in modo simile all'Assessment dello Stato Attuale. Dove dovrebbe essere l'organizzazione in capo a cinque anni in termini di capacità, punti di forza, punti di debolezza, prodotti, servizi, etc? La chiave è comprendere dove vuole andare il business in cinque anni, così sai come l'organizzazione IT deve essere per supportare i cambiamenti.

Dopo, confronta lo Stato Attuale della tua organizzazione con lo Stato Futuro per creare il GAP ANALYSIS che mostra cosa bisogna cambiare per essere passare da dove sei adesso a dove desideri essere nel futuro. Il Gap Analysis guida la tua Strategia IT.

Tutto il lavoro fin qui è servito per creare una Strategia IT praticabile. La strategia è un insieme di direttive di alto livello che articolano come realizzare la propria missione e andare perso la propria visione. Fornisce uno schema di riferimento generale ed il contesto nel quale prendere le decisioni su come l'organizzazione migra dalla situazione attuale a quella futura.

La Strategia IT è importante perchè fornisce il contesto nel quale si possono decidere le priorità. Per esempio, supponiamo che ricevi la proposta di risparmiare un sacco di denaro, riscrivendo un'applicazione in una nuova tecnologia. Puoi farlo? nel passato,avresti potuto guardare al ROI e se sembrava buono, il progetto avrebbe  potuto essere approvato. Quando gestisci il tuo progetto come un portafoglio, però, non puoi guardare ai progetti uno alla volta, ma come pezzi di un grande puzzle. Dovresti verificare la tua strategia per vedere se questo tipo di progetto ti aiuta a raggiungere il tuo stato futuro. Se non lo fa, il progetto deve essere respinto, anche se ha un ROI interessante. Se rientra nella tua strategia (diciamo ridurre i costi ed essere più efficienti), dovresti lo stesso bilanciare il progetto con tutti gli altri progetti in portafoglio. Se il tuo portafoglio è pieno per l'anno, dovresti determinare quale lavoro non andrebbe fatto in modo da realizzare questo nuovo progetto. Se sei in grado di ottenere ulteriori fondi, devi confrontare il valore relativo di questo progetto con altro lavoro che è altrettanto importante, ma che non poteva essere schedulato inizialmente. Ciò che puoi scoprire in questo esempio è che, anche se il risparmio è reale e  interessante, questo progetto non può essere approvato perchè non sembra che possa spingere l'azienda verso la  prospettiva di business desiderata. Il risultato della sostituzione di una tecnologia raramente è più importante di nuove capacità per aumentare il business.

Una volta che conosci il contenuto del tuo lavoro, puoi vedere come lavora il processo di assegnazione delle priorità.

Il lavoro potrebbe essere più difficile nell'organizzazione IT dal momento che devi prima cercare di comprendere le priorità di business e le strategie dell'organizzazione del cliente, e poi uscire con un piano di attacco per consentire al business di realizzare i suoi obiettivi.  Questa dovrebbe essere una discussione a due vie tra i partner organizzativi, non un ordine da eseguire. i responsabili del  business dovrebbero spiegare cosa stanno cercando di fare, con l'organizzazione IT che fornisce suggerimenti su come i prodotti IT ed i servizi possono aiutarli.

A parte come procede il processo di pianificazione iniziale, ad un certo punto avrai identificato l'ammontare di lavoro richiesto per il prossimo anno. Tale lavoro è sempre di più rispetto a quanto ne intenda pagare l'azienda, e ed è anche più di quello che possono realizzare le tue risorse. Qui è dove interviene il processo di assegnazione delle priorità del portafoglio. Lavora in questo modo:

Il processo di prioritizzazione ha luogo con input dell'IT e le organizzazioni del cliente. Può essere un processo difficile e tortuoso. Però, l'organizzazione IT deve facilitare la discussione poichè non tutto il lavoro richiesto potrà essere realizzato. Naturalmente, tu guardi al ROI di progetto, ma devi guardare anche all'allineamento con la strategia.

Il lavoro dell'IT interno viene incluso nel processo di assegnazione delle priorità. Così, le discussioni  cercheranno di bilanciare i benefici globali di business di una nuova applicazione per supportare programmi  di Marketing, rispetto al progetto della Fabbrica che ridurrà il tempo di spedizione al cliente, una iniziativa IT di aggiornare tutti i desktop dell'azienda, e una iniziativa delle Risorse Umane per supportare modifiche al pacchetto di benefit per gli impiegati.

Una volta che il lavoro viene finalmente messo in priorità ad un livello alto, viene fatta una richiesta globale  di finanziamenti. l'azienda poi ritorna e comunica ad ogni organizzazione quale sarà il so budget per il prossimo anno. Normalmente, poi l'IT applica questi finanziamenti alla lista di lavori approvati. I rimanenti lavori non saranno finanziati a meno che  la situazione di business non diventi favorevole al punto da consentire più finanziamenti, o la priorità del lavoro non cambi durante l'anno.

Assumiamo che il lavoro principale  dell'anno sia stato messo in priorità ed approvato. Naturalmente, questo non è sempre un processo chiaro, e molte volte inizi l'anno fiscale senza un budget  e progetti approvati. Però, in qualche modo  ogni azienda

realizza questo processo ed alla fine dispone di lavoro approvato e di un budget. A questo punto, molte aziende assegnano il lavoro ai vari reparti che saranno responsabili dell'esecuzione. Comunque, con la gestione del portafoglio, il piano di livello alto per portare avanti il lavoro viene mantenuto centralmente. I senior manager lavorano come un gruppo per mappare il carico di lavoro per l'anno, tenendo conto di:

Molte organizzazioni gestiscono il lavoro concentrandosi sulle priorità del lavoro in corso.  Una volta che un progetto è finito, viene dimenticato dal management. Ha un certo senso il lavoro nella pipeline, ma maggiormente deve preoccupare il lavoro che è stato approvato e che si spera, ad un certo punto, venga assegnato ed eseguito.

Uno dei dispositivi della gestione del portafoglio è la necessità di dare visibilità all'intero portafoglio. Ciò comprende il lavoro già fatto, il lavoro che è in corso ed il lavoro pianificato per il futuro. In questo modo, tu continui a gestire tutto il lavoro come un portafoglio. Bisogna pensare al lavoro come ad un puzzle. Bisogna tenere traccia di tutti i pezzi se vuoi completare il puzzle con successo.

Molti team di management sono soliti concentrarsi sul lavoro in corso. La differenza con la gestione del portafoglio è che i senior manager guardano a tutto il lavoro contenuto nel portafoglio, non solo il lavoro assegnato alla loro organizzazione funzionale. Questa visibilità non comprende soltanto i progetti in corso, ma anche il lavoro di supporto. Il team di gestione deve avere un feedback su come sta procedendo tutto il lavoro. Molte organizzazioni utilizzano report di sintesi di alto livello che contengono indicatori di colore verde (okay), giallo (attenzione) o rosso (problemi) in modo che i manager possono istantaneamente mettere a fuoco l'area con problemi. Ricorda che il portafoglio del lavoro è stato schedulato per l'intero anno. Se un progetto va fuori budget o oltre la scadenza, non è un problema solo di quel progetto, ma causa problemi all'intero portafoglio. Se un progetto sfora la data di ultimazione di 30 giorni, è verosimile che qualche altro lavoro approvato ritardi di altrettanti 30 giorni, perchè le risorse pianificate non sono disponibili. Se un numero di progetti vengono consegnati in ritardo, ci possono essere iniziative approvate che non possono proprio partire.

Quando gestisci il lavoro come un portafoglio, tu devi creare un piano che schedula  il lavoro per l'intero anno. Non vorrai trovarti nella situazione in cui termina un progetto e tu non sai cosa fare delle risorse disponibili. Similmente, non vorrai che l'organizzazione del cliente avvii una iniziativa principale per poi scoprire che l'IT non ha le risorse per supportarla.

Esattamente come un project manager schedula le attività di dettaglio su un piano di lavoro, il senior manager deve lavorare con i suoi clienti per creare una Master Schedule di lavoro per il portafoglio. Proprio come il  project manager deve continuamente aggiornare il piano di lavoro, ed anche la schedulazione deve essere verificata su base mensile. La schedulazione del portafoglio deve essere aggiornata per riflettere le previsioni di ultimazione dei progetti in corso, e le modifiche delle priorità del cliente durante l'anno. Se possibile,  dovresti disporre di un gruppo di risorse libere durante l'anno, ma non sempre è possibile, per assumere la responsabilità di gestire i picchi di lavoro.

E' importante tenere traccia del lavoro ultimato per determinare se sono stati ottenuti i benefici  previsti per il business. In molte organizzazioni, questo è un passo mancante. Il team IT deve lavorare con l'utente per tracciare i benefici del lavoro. Queste informazioni servono come feedback per le decisioni future.

L'altre ragione per cui bisogna tracciare il lavoro ultimato è che molti progetti rilasciano prodotti che poi bisogna supportare. Ricorda che  anche il lavoro di supporto fa parte del portafoglio. Così, ha senso comprendere i costi ed i benefici del progetto, e poi continuare a tracciare i costi ed i  benefici della soluzione  nel corso del suo ciclo di vita.

Il lavoro di gestire un grande portafoglio di lavoro sarebbe abbastanza difficile se tutto potesse essere eseguito come pianificato. Tuttavia, tu sai che difficilmente puoi permetterti questo lusso. Invece, il tuo piano viene messo continuamente in agitazione dalle modifiche al business. Tu conosci le cause. I l fatturato ed i profitti sono giù. Bisogna tagliare il budget. Arriva un nuovo management con differenti priorità, La tua azienda acquisisce un'altra azienda. cambiano le leggi governative. Qualcuno se ne esce con una nuova grande idea.

La prima cosa da notare è che non c'è niente di sbagliato con i cambiamenti. In generale, i cambiamenti sono positivi.

Devi realizzare che quando le condizioni di business e le priorità cambiano, anche il lavoro approvato nel tuo portafoglio può cambiare. La questione adesso è determinare il il miglior modo di realizzare i cambiamenti richiesti.

Se gestisci il lavoro come un portafoglio, dovresti essere in grado di rispondere intelligentemente. Dovresti già avere un piano del portafoglio aggiornato alla data  che contabilizza tutto il lavoro in corso, con una mappa di come e quando il rimanente lavoro sarà schedulato. Quando le priorità del lavoro cambiano, tu dovresti ritornare al tuo processo di prioritizzazione per determinare come procedere. 

A volte i cambiamenti delle priorità di business significano che lavoro precedentemente approvato venga interrotto o cancellato. In questo scenario, il tuo team dovrebbe avere capacità aggiuntive per eseguire altro lavoro. Superficialmente, potresti dire che l'unità di business che ha cancellato il progetto dovrebbe essere in grado di approvare un lavoro sostitutivo. Però, nella vera gestione del portafoglio, non funziona così. Invece, tutti gli stakeholder sono informati dello stato attuale, e spesso tutti dovrebbero avere la possibilità di offrire il lavoro sostitutivo  con la più alta priorità.

Per esempio, diciamo che viene cancellato un progetto di Produzione per effetto delle nuove priorità. Tutti gli stakeholder devono dare l'input al nuovo piano. Può venir fuori, ad esempio, che un progetto di Marketing abbia la priorità più alta per sostituire il progetto della Produzione. E' anche possibile che la tua organizzazione abbia acquisito un certo numero di risorse esterne per completare il progetto della Produzione, ed un'alternativa praticabile potrebbe essere non acquisire tali risorse esterne e non approvare proprio la sostituzione. Un altro scenario è che la produzione cancelli il progetto perchè ha bisogno di  tagliare il budget. Tu stesso ti puoi trovare in una posizione dove le risorse vengono tagliate per motivi di business invece di lavorare su progetti sostitutivi.

L'altro scenario che si verifica frequentemente è che viene presentato nuovo lavoro non identificato durante il processo di pianificazione iniziale. Dovresti andare avanti e aggiungere questo nuovo lavoro?

Sebbene è ciò che vuole il business, non puoi farlo. Se il tuo processo di pianificazione è stato corretto, tu già hai una base completa di lavoro approvato per l'intero anno. Nonostante ciò, di solito tu stai lottando per ultimare il lavoro già approvato. I ritardi di qualche area possono rendere difficoltoso il completamento di tutto il lavoro approvato. Invece, bisogna tornare dai principali stakeholder per farti aiutare ad assegnare nuovamente le priorità del lavoro. La domanda adesso è se ricevi ulteriori fondi per fare il lavoro addizionale, potresti fare tutti felici - assunto che hai la capacità di realizzare il lavoro aggiuntivo al portafoglio corrente. però, se non puoi ottenere nuovi finanziamenti, allora uno o più progetti precedentemente approvati devono essere posticipati. Dipende da come hai svolto il processo iniziale di pianificazione, puoi avere in senso delle priorità relative di tutti i lavori approvati, e potresti dover cancellare l'ultimo della lista e poi inserire il nuovo lavoro alla posizione appropriata. Per esempio, se hai approvato 40 progetti per tutto l'anno, potresti dover cancellare gli ultimi 3 progetti per far posto al nuovo progetto, ed il nuovo progett5o potrebbe finire alla posizione 20 come priorità. Di nuovo, questo processo può essere preoccupante poichè altre unità di business potrebbero perdere i loro progetti per far posto a progetti di altre divisioni. La buona cosa per la prospettiva dell'IT è che i manager delle unità di business  devono assegnare le priorità collegialmente.

Le modifiche evolvono anche come risultato della normale fluttuazione del lavoro approvato. Per esempio, se i progetti approvati cominciano a superare il proprio budget o la scadenza stimata, potresti avere problemi. Questa situazione sarà compensata da qualsiasi progetto che anticipa o finisce sotto budget. Però, sembra che non ci sia mai un progetto che finisca prima per consentire il recupero di uno in ritardo. man mano che aggiorni e rischeduli il portafoglio ogni mese, puoi scoprire di non essere in grado di realizzare tutto il lavoro approvato. La tua prima priorità sarà intraprendere azioni correttive per cercare di ritornare in linea con il portafoglio. Se non puoi, bisognerà coinvolgere il cliente per determinare se puoi ottenere ulteriori finanziamenti  per coprire tutto il lavoro, o se alcuni progetti possono essere accantonati. Ricorda che un progetto che inizia più avanti  nell'anno non significa che è di priorità più bassa, così diventa più complesso il processo di determinare quale lavoro dovrà essere posticipato e poi bilanciato il lavoro per il resto dell'anno.

Ci sono due livelli di misurazioni del portafoglio. La prima è determinare quanto bene stai rilasciando i progetti sottostanti ed il supporto nell'ambito del portafoglio. Il secondo è come stai pianificando, gestendo e controllando il lavoro a livello portafoglio. per esempio, potesti aver  fatto un eccellente lavoro di schedulazione e gestione del portafoglio, ancora ci potrebbero essere realmente enormi problemi di rilascio dei progetti sottostanti e del lavoro di supporto. Per essere totalmente efficaci, bisogna agire bene ad entrambi i livelli.

Bisogna raccogliere periodicamente feedback accurati ed in tempo per gestire effettivamente il lavoro in corso nell'ambito del portafoglio. Normalmente, il meccanismo per raccogliere questi feedback  è lo Stato Avanzamento Lavori.  Ci sono molti modi per raccogliere questi  feedback, compreso documenti di stato avanzamento, email di aggiornamento, telefonate, etc. Lo stato di tutti di tutto il lavoro sottostante viene sintetizzato a livello portafoglio. Una tecnica efficace è avere una o due righe di informazioni per ogni progetto e area di supporto.  Ogni progetto e area di supporto viene rappresentata da un colore che indica se il lavoro è okay (verde), a rischio (giallo) o in crisi (rosso). Ci dovrebbe essere un criterio per categorizzare ogni iniziativa nello schema di colori. Ci dovrebbe essere anche la capacità di scendere ad un livello più dettagliato su ogni iniziativa.

Gli stati di Avanzamento ti permettono di tracciare il lavoro mentre è in corso. Quando i progetti terminano, dovresti raccogliere anche informazioni su quanto è stato di successo il progetto.  I progetti dovrebbero avere una pagella (scorecard) che descriva i criteri di successo. Questa tipicamente comprende soglie di costo, schedulazione qualità. Dopo che il progetto è stato ultimato, il team dovrebbe raccogliere le appropriate informazioni per determinare se essi hanno avuto successo. I risultati vengono poi sintetizzati a livello portafoglio.

La sintesi a livello portafoglio può  essere di due tipi. Primo, puoi riportare le soglie dettagliate  ed il risultato di ogni scorecard. Ciò può essere particolarmente utile se tutti i progetti nel portafoglio seguono un formato di  scorecard standard e consistente. Una alternativa è che ogni team riporta solo se hanno raggiunto con successo i propri criteri di scorecard. per esempio, potresti avere 10 progetti che finiscono questo mese. Otto hanno rispettato i criteri di successo del  budget, nove hanno rispettato quello della scadenza e sette hanno rispettato i criteri di qualità. Ciò ti consente di trarre delle conclusioni generali a livello portafoglio senza dover conoscere il dettaglio esatto dei criteri di scorecard di ogni progetto.

Similmente, il team di supporto deve fornire analoghi feedback. Il tram di supporto deve avere dei criteri di successo in termini di SLA (Service Level Agrement), disponibilità, qualità, etc. Poichè il lavoro di supporto tecnicamente non finisce mai , al sua raccolta di dati può essere trimestrale e viene  sintetizzata allo stesso modo  a livello di portafoglio.

E' importante raccogliere informazioni aggiuntive a livello di portafoglio. Il portafoglio dovrebbe anche avere obiettivi che descrivono i criteri e le soglie di successo. Per esempio, potresti avere un obiettivo di portafoglio che l' 80% dei progetti rispettino le soglie di budget e di durata. L'input per questi obiettivi proviene  dai risultati d sintesi dei progetti e del lavoro supporto nell'ambito del portafoglio. Il secondo posto per i feedback di portafoglio sono i feedback di clienti e  stakeholder. Questo feedback può provenire da una combinazione di indagini formali, riunioni di gruppo e discussioni uno a uno. I clienti dovrebbero fornire feedback in aree tipo come effettivamente è stato il processo di pianificazione e  di prioritizzazione, come è stato gestito il portafoglio, il livello di comunicazione,la conoscenza del tipo di business nell'ambito del portafoglio, quanto è stato facile lavorare con il team del portafoglio, etc.

Una volta determinato quale tipo di feedback vuoi ricevere, puoi disegnare una tabella (dashboard) per mostrare i feedback. Tipicamente la tabella fornisce una sintesi di tutte le metriche del feedback in una forma facile da leggere o in formato grafico. I manager del portafoglio dovrebbero essere in grado di vedere velocemente approfondire attraverso i dettagli.