Criteri multipli di successo

Naturalmente, queste metriche di indagine non stanno su da sole. Puoi combinarle con altre informazioni di base riguardanti il budget o le scadenze per determinare il successo globale del progetto. Come esempio, il team può essere dentro il budget di un 5%, ma aver raggiunto la scadenza. Può anche ricevere una valutazione 4.1 su 5.0 in una inaìdagine.  La domanda è se il progetto è stato o meno di successo. Ci sono certamente più informazioni disponibili. Però,  oltre ad impostare dei criteri di successo, il team di progetto deve anche stabilire un numero ragionevole di metriche. Per il budget e la scadenza, ciò probabilmente significa che il progetto è stato concluso con più o meno un livello di tolleranza. Per i risultati dell'indagine, dovresti stabilire un livello di soglia, per esempio, la media di 3,5 su una scala da 0 a 5.

Ciò comporta un ulteriore livello di complessità. Se hai più criteri per misurare il successo del progetto, come li combini fra loro? Se stavi utilizzando i costi, la data di consegna e un questionario del cliente, come fai a sapere quale è più importante? Se la tua scadenza era estremamente importante, per esempio,  puoi trovare  che il progetto è stato di successo se ha rispettato la scadenza, anche se è andato fuori budget.  Ciò ti porta  nell'area  dei punti pesati  attraverso i criteri di successo.

Il sistema dei pesi

Man mano che prendi in considerazione più fattori per determinare il successo del progetto, l'ultima area da indirizzare  è qualche tipo di sistema pesato.  Sarà necessario perchè non tutti i fattori di prestazione sono di uguale importanza. per esempio, può essere vitale che il tuo progetto finisca entro una certa data, e ciò può essere più importante dell'eventuale superamento del budget. Infatti, potresti dovere superare il tuo budget per essere sicuro di rispettare la scadenza. Così, su un tale progetto, il rispetto della data di scadenza  dovrebbe avere un peso maggiore del rispetto del budget.

Il modo di stabilire una formula complessiva di pesi è di produrre un punteggio massimo totale e di dividere il raggiungimento di questo punteggio massimo totale nel numero di criteri di successo. vediamo un esempio di un progetto con cinque criteri di successo.

Il raggiungimento di tutti i criteri comporta un risultato di massimo 100 punti. In altre parole, se il team di progetto avesse fatto tutto perfettamente, la sua valutazione sarebbe 100 punti.

Diciamo anche che i cinque criteri sono scadenza, budget, qualità, soddisfazione del cliente  e valutazione dello sponsor.

Bisogna sviluppare una scorecard come segue:

Si può essere molto sofisticati con questo sistema di scorecard. Però, per ogni tentativo di essere più aderente ai fatti e meno soggettivo bisogna essere molto più precisi nel definire le regole complessive della pagella. Per esempio, bisogna tener conto delle seguenti necessità man mano che diventi più sofisticato.

• Cosa rappresentano i numeri totali. Per esempio, sul precedente progetto, potresti dire che qualsiasi valutazione superiore a 80 punti  è un successo. In questo caso, il precedente progetto è stato di successo. Se c'è un bonus da pagare a fronte del successo del progetto,  potresti dire che l'intero bonus  viene pagato per una valutazione di 80 punti o più. Per una valutazione inferiore a 80 punti non viene pagato nessun bonus (o solo un bonus parziale).

• Credito parziale in caso di non raggiungimento dei criteri. Nell'esempio precedente, il progetto è fuori budget di  $20,000. Ciò ricade però nella tolleranza del più o meno 10% ($225,000 a $275,000), così il team di progetto riceve un credito intero di 10 punti. Al contrario, la valutazione totale della qualità è stata 3.2 ed il valore di soglia era 3.5. La domanda è se il team di progetto riceve  zero punti dal momento che ha mancato un criterio, o se riceve un credito parziale perchè vi è andato vicino. In questo esempio, il team riceve 10 punti, o metà del totale possibile.  Bisogna immaginare che ad un certo punto, diciamo sotto 3.0, il team non avrebbe ricevuto nessun punto.  Se il team avesse mancato un criterio, i suoi punti totali per il progetto sarebbero scesi a 75. Se la soglia per il successo era 80, il progetto sarebbe stato considerato un fallimento, anche se il resto dei criteri fossero stati rispettati, compreso una valutazione 4 su 5 dello sponsor. Ciò dimostra perchè è importante stabilire pesi appropriati per un progetto. Se ti accingi ad utilizzare questo livello di obiettivi per algoritmo, è importante che il team si concentri realmente sui fattori di successo della scorecard. Questo è un potente incentivo.

• Massimo consentito superabile. Per esempio, sul criterio relativo allo sponsor,  si potrebbe stabilire la regola che il team riceve un extra di 10 punti per ogni 0,5 superiore al valore di soglia. Nel nostro esempio precedente, poiché la valutazione finale è stata  4.0, il team avrebbe ricevuto 35 punti per questo criterio, che rappresenta 25 punti per la soglia più altri 10 per averla superata. Di nuovo, se si consentono crediti extra, bisogna stabilire cosa significano. Per esempio, se stavi pagando un bonus a fronte del successo del progetto, superando 100 potrebbe significare che il team riceverà un bonus più alto, diciamo del 110% del bonus di base.

La formula  deve essere nota in anticipo

La chiave di questo sistema di valutazioni è che deve essere definito anticipatamente, in modo che l'intero team di progetto possa concentrarsi sulle aree più importanti. Se non finalizzi i criteri fintanto che il progetto non è ancora partito,  puoi scoprire di essere troppo lontano  dal raggiungimento di certe categorie di criteri. Se il team crede di non avere una possibilità di raggiungere le soglie minime, la scorecard genererà solo sentimenti negativi e abbattimento del morale, che è esattamente l'opposto di ciò che stavate cercando di ottenere.

Gli altri aspetti di una scorecard disponibile in anticipo è che consente al team di progetto di avere tempo per aggiustare il tiro se ci sono problemi. Per esempio, nell'esempio di progetto sopra, assumiamo che la durata del progetto sia circa nove mesi. Il project manager può inviare il questionario sulla soddisfazione del cliente  dopo tre mesi  e poi dopo sei. In questo modo, se i risultati dell'indagine non sono come attesi, il team di progetto può determinare perchè, e l'intero team ha il tempo per eliminare i problemi prima della fine del progetto. Ciò fa parte di un processo di miglioramento. Se il team non esegue una indagine nel corso del progetto, la prima volta che vede i risultati dell'indagine è a progetto finito, troppo tardi per intraprendere qualsiasi azione correttiva.

Il consenso del cliente

Il team di progetto ed il cliente devono concordare sulla pagella di progetto complessiva in anticipo. Non vorrai trovarti in una situazione dove il team di progetto dichiara che il progetto ha avuto successo,ma il cliente pensa che il progetto è stato un fallimento. Se hai un accordo sulla scorecard, entrambi team di progetto e cliente  devono avere una comune aspettativa in termini di successo globale del progetto.

Conclusione

Il progetto è stato o meno di successo? Metriche semplici sono facili da raccogliere, ma non danno modo di raccontare tutta la storia di un progetto. In generale, più semplici sono le metriche, più difficile è vedere nelle aree di grigio. Se il successo si basa strettamente sul feedback dello sponsor,  puoi trovarti in una situazione di o tutto o niente. Più aspetti del progetto prendi in considerazione, più sofisticato bisogna essere poi in termini di messa a punto di criteri separati,  per verificare il livello di successo complessivo.

Se hai più criteri di successo, occorre mettere in piedi una scala di pesi. Alle scuole superiori, il voto finale viene determinato da una sorta di formula basata sul punteggio dei test, dei quiz, delle tesi, della frequenza, etc. La maggior parte dei punteggi è su base numerica, e potrebbero essere calcolati sulla base  di una tabella. Molto semplice e senza nessuna sorpresa.

Su un progetto, però, non è così semplice, poiché bisogna tenere conto della soddisfazione del cliente e della qualità, entrambe di tipo soggettivo. La pagella del tuo progetto può cercare di compensare la soggettività, e tentare di rendere il processo il più obiettivo possibile e calcolabile come il voto delle scuole  superiori.

Però, più obiettivo e realistico cerchi di essere, più complessa ed intrigata deve essere la pagella e la relativa raccolta e interpretazione dei dati. I criteri di scorecard dovrebbero esser bilanciati e comprensibili. Bisogna avere dei valori di soglia impegnativi ma ragionevoli. Inoltre bisogna pesare i vari aspetti della scorecard per essere sicuri di stabilire le importanze relative. Se non pensi a queste implicazioni, puoi generare confusione e disappunto a fine progetto, poiché i risultati della pagella sono soggetti a più interpretazioni.