Il Dilemma Manageriale
Molte caratteristiche delle
organizzazioni sono universali. Esse sono presenti, in qualche misura,
senza riguardo allo specifico prodotto o linea di servizi dell'organizzazione.
Le caratteristiche universali
comuni a tutte le organizzazioni sono:
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Scopo - Una organizzazione senza uno scopo non ha motivo di esistere,
anche se spesso lo scopo non è chiaro a tutti i suoi componenti.
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Le imprese industriali hanno chiaramente lo scopo di realizzare profitto.
Le organizzazioni pubbliche hanno lo scopo di fornire dei servizi, senza
profitto, cosa che non esclude che l'organizzazione debba valutarsi in base
a perdite e profitti . Perciò i loro profitti, beni o servizi vengono
ugualmente definiti "produzione".
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Persone - La seconda caratteristica di una organizzazione sono le
persone. - Anche se le macchine o i processi di automazione tendono a ridurre
l'impiego delle risorse umane, una organizzazione deve per forza avere del
personale, altrimenti si tratta di "automated factory".
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Gerarchia - La terza caratteristica di una organizzazione è la
gerarchia. Alcuni sono capi, altri sono subordinati. Qualcuno ha maggiori
responsabilità di altri.
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Il processo di raggiungere gli obiettivi di una organizzazione attraverso
l'impegno di più persone è il risultato dell'esercizio dell'autorità di
alcune persone che controllano il lavoro di altri; ciò avviene attraverso la
responsabilità della pianificazione, del controllo e della direzione delle
attività di altri, praticamente attraverso la gerarchia.
Mentre possono esistere chiare
"job description" che
definiscono la responsabilità di una persona, non è altrettanto chiara la
relazione Capo-Subordinato.
Le azioni del capo sono dettate
da alcune assunzioni, fatte dal capo stesso, circa il modo di esercitare
la supervisione.
Esistono diverse teorie o
assunzioni sul modo di combinare le tre caratteristiche:
-
enfasi per realizzare la
produzione.
-
enfasi sulle unità produttiva
dell'organizzazione.
-
enfasi sull’aspetto
manageriale.
Tutte le volte che un individuo
si comporta da manager, egli in qualche modo fa delle assunzioni sul modo
di risolvere problemi relativi alla produzione tramite altre persone.
Mentre per le unità
produttive la produzione viene considerata in base ai pezzi prodotti o al
tempo per realizzare un bene o servizio, per il top management la
produzione viene vista attraverso la ricerca di nuovi sbocchi o nuovi prodotti
per sostenere lo sviluppo dell'organizzazione.
Robert R. Blake e Jane
S. Mouton, già nel lontano 1964 pubblicarono uno studio
- The Managerial Grid - che
scientificamente esplorava i vari modi di essere manager. Dopo oltre 20
edizioni, il testo viene considerato ancora un valido riferimento per molte
Università Americane.
Il modello si applicava
perfettamente al livello tecnologico degli anni 60, ed è tuttora efficace per le
imprese restie a rivedere la propria organizzazione, adottando una delle nuove
strutture organizzative (azienda piatta, azienda a matrice, telelavoro, reti di
agenti), più efficaci in presenza dei recenti progressi tecnologici.
Blake e Mounton hanno studiato
il comportamento sociale di un individuo in una organizzazione gerarchica,
codificando ogni reazione possibile di fronte alle sollecitazioni della
struttura. Viene contrapposto il management
scientifico alle relazioni umane
senza estremizzare, con l'obbiettivo di descrivere il miglior modo di dirigere
il lavoro degli altri e di individuare quale tipo di leadership produce i
migliori risultati.
Lo stile manageriale è
caratterizzato da orientamenti opposti:
La tesi è che un bravo
manager deve essere in grado di risolvere questo dualismo traendo il massimo
dei benefici da entrambi gli orientamenti osservando continuamente i risultati e
le azioni che li hanno generati.
Questa teoria è efficace quando
si devono promuovere o soltanto formare le persone che dimostrano un buon
potenziale manageriale.
La teoria offre
molti spunti alle organizzazioni che devono accettare le proprie persone,
cercando di ottenere il meglio dalla loro capacità singolarmente ed in team.
Una buona capacità manageriale
consiste nel saper risolvere i problemi umani dove sorgono: conflitti tra coloro
che lavorano insieme, senza riguardo al livello gerarchico.
Il lavoro di un bravo manager
deve tendere a sviluppare la cultura aziendale che:
-
promuova e sostenga
prestazioni efficienti o alta qualità e quantità,
-
rinforzi e utilizzi la
creatività,
-
stimoli entusiasmo di fronte
a richieste impegnative, esperimenti e cambiamenti,
-
tragga insegnamento dalle
nuove situazioni e
-
persegua tutte le nuove
opportunità.
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