|
Ognuno nella propria vita
vorrebbe svolgere un lavoro interessante, stimolante, ben retribuito, che dia
soddisfazioni attraverso riconoscimenti, stima del prossimo, notorietà.
Non tutti hanno la fortuna di
avere tali prerogative, a parte l'istruzione scolastica, le opportunità e le
conoscenze personali. Nel caso del mestiere di project manager, le prerogative
sono le attitudini a svolgere un lavoro che a volte non ti inserisce tra i
professionisti specializzati e al tempo stesso non ti colloca a pieno titolo tra
i manager. Questo è almeno ciò che è accaduto fino ad oggi.
Ancora oggi tale ruolo consiste
in una posizione temporanea, legata alla durata ed al successo di un progetto.
Non è affatto garantito che vi sia un progetto successivo, pertanto bisogna
essere sempre preparati a rientrare nei ranghi per svolgere un qualsiasi altro
incarico, magari adeguato al livello di inquadramento raggiunto. Perciò la
temporaneità del ruolo non può prevedere un percorso professionale, bensì solo
l'opportunità di mettersi in evidenza per essere candidato a condurre progetti
più impegnativi, o per assumere nuovi incarichi nell'ambito della gerarchia
aziendale, ma anche per essere accantonato in caso di insuccesso del progetto.
Sono sufficienti queste
considerazioni per comprendere che il mestiere del project manager dovrebbe
essere una competenza generalizzata tra manager e professionisti di
un'organizzazione, con qualche garanzia in più.
La mancanza di conoscenza della
disciplina da parte dell'alto management costituisce il maggior rischio per un
project manager. A volte le decisioni vengono prese sulla base di elementi
estranei all'andamento del progetto, ma con opportunismo è facile lasciare
intendere che le cause erano nel progetto stesso. Se si ignorano le premesse con
le quali nasce un progetto, è un gioco da ragazzi mistificare qualsiasi
situazione, enfatizzando o denigrando soltanto alcuni elementi di circostanza.
Ciò non significa che tutti
debbano conoscere o studiare intere metodologie, al contrario, basterebbe una
conoscenza di base dei principi essenziali da rispettare per rendere il compito
del project manager meno gravoso e meno rischioso, raggiungendo coralmente
risultati più soddisfacenti per l'impresa e per le persone. Purtroppo, in certe
realtà non è ancora così.
A prescindere se svolgiamo il
ruolo di project manager, di un professionista qualsiasi o di direttore
generale, dovremmo tutti avere quelle capacità comportamentali necessarie a
gestire situazioni conflittuali, emergenze, e qualsiasi evenienza o imprevisto.
In generale, nella nostra vita
quotidiana già ci comportiamo così in altre aree. Ad esempio, oggi è raro
incontrare una persona che non abbia la patente di guida e che non usi
l'automobile. Tra le cose che facciamo con naturalezza almeno due volte al
giorno è guidare la propria auto, con ciò non pensiamo minimamente di pretendere
di essere considerati "autisti", come lo è un tassista o un camionista. In ogni
caso affrontiamo le stesse difficoltà del tassista o del camionista in mezzo al
traffico di città o autostradale.
Ecco, in un mondo evoluto,
tutti dovrebbero conoscere i principi essenziali per definire, pianificare e
condurre un progetto. In un modo o nell'altro le nostre interazioni quotidiane
sul mondo del lavoro hanno a che fare con la preparazione di un accordo, che si
tramuterà in un contratto e poi in un progetto da eseguire o un servizio da
prestare. Non importa se stiamo dalla parte di chi acquista o di che vende, di
chi chiede un servizio e di chi presta un servizio. Sebbene con interessi
opposti, in entrambi i casi siamo di fronte alle stesse problematiche.
Relazionarsi con un fornitore
per il cliente è il lato opposto della stessa medaglia vista da un fornitore di
fronte ad un cliente. L'oggetto del contratto, della fornitura o del servizio è
lo stesso per entrambi. Quindi, per forza di cose bisogna convergere.
La corsa contro il tempo è una
realtà quotidiana per tutti. Non è più possibile divagare e impiegare dieci mesi
per scegliere un fornitore, tanto meno i fornitori possono impiegare mesi a
rispondere ad una richiesta di offerta o una gara pubblica.
Certi progetti vengono
annunciati in tempi estremamente brevi per cui il personale finisce con il non
avere il tempo necessario per studiare accuratamente il contenuto del progetto
da proporre in un capitolato di appalto; il personale dei fornitori invitati, di
conseguenza si viene a trovare nelle stesse condizioni. Alla fine a fronte di
una mezza richiesta, si ottiene una mezza offerta. I contratti che nascono sulla
base di definizioni labili, rischiano di avere enormi difficoltà quando
entreranno nelle fasi di esecuzione, se non vengono messe in chiaro tutte le
assunzioni fatte da una parte e dall'altra.
Mi limito a citare le
assunzioni, perchè sono gli elementi più evidenti che se non riscontrate nella
realtà, sarà necessario rivedere il contenuto del progetto, con evidente disagio
per il fornitore che si è sovra esposto o per il cliente che è stato vago nella
definizione delle sue aspettative.
Queste situazioni sono comuni a
molti progetti, nonostante le centinaia di pagine di dettagli che si scrivono da
una parte e dall'altra.
Una Metodologia di Project
Management facilità la definizione delle aree grigie di un progetto, mettendole
in evidenza subito e consentendo ad entrambe le parti di prenderne atto,
promettendosi di rivederle o essere più precisi in fase di realizzazione.
Questa apparente
indeterminatezza, consente alle parti di stabilire un rapporto sano fin dal
principio e predispone un dialogo costruttivo durante la realizzazione del
progetto. Alla fine, se previsti, i meccanismi per gestire la vaghezza del
contenuto di un progetto, possono essere:
-
un prezzo aperto, con una
oscillazione percentuale più o meno rispetto ad un prezzo di riferimento;
-
il riconoscimento di un
impiego di risorse fino ad una certa quantità, oltre la quale certo si pagano
a consuntivo;
-
la definizione di un prezzo
corrispondente ad un certo numero di funzioni, oltre le quali scatta un
meccanismo a consuntivo;
-
etc.
Questi meccanismi saranno a
beneficio di fornitore e cliente. Insomma, se si invita n fornitore a
scommettere su un determinato progetto il rischio che il progetto vada male può
dipendere proprio dall'aver nascosto l'indeterminatezza iniziale e poi aver
assunto un atteggiamento rigido in fase di esecuzione.
L'atteggiamento del cliente che
crede di aver incastrato il fornitore con un prezzo stracciato per una mole di
lavoro superiore a quella fatta trasparire inizialmente non paga mai.
Il cliente, deve realizzare che
un gruppo di persone di un'altra organizzazione sta eseguendo un lavoro in sua
sostituzione. In ogni organizzazione ci possono essere situazioni diverse, per
cui prendere un lavoro con un margine alto, basso o inesistente può essere una
scelta strategica del fornitore. Ma una volta in casa, a meno che non si creino
le premesse per una contestazione formale, quel gruppo di persone va rispettato
e trattato alla stessa stregua del personale interno. In pratica dovrà
partecipare ad inventare una soluzione che persone interne non sono state in
grado di fare, non importa per quale motivo.
Il cliente ha il maggiore
interesse a spegnere ogni focolaio di conflitto, a stabilire rapporti
trasparenti, mantenendo motivate le persone dell'organizzazione esterna.
Bisogna sempre ricordare che
quelle persone gestiscono un certo disagio in quanto vivono quotidianamente le
pressioni del proprio management e le traversie della propria azienda, mentre
allo stesso tempo si rapportano alle persone del cliente che vivono una realtà
del tutto diversa.
Il personale del cliente ha il
dovere di non mettere a disagio il personale del fornitore, il quale non deve
mai dimenticare di essere ospite.
Il fornitore per conto suo, fin
dall'inizio, senza risultare invadente, deve conquistare tutti gli spazi che gli
consentiranno di realizzare il progetto più agevolmente. Il personale del
fornitore non deve sentirsi ghettizzato, ma neanche deve assumere atteggiamenti
cattedratici nei confronti del personale del cliente. E' pacifico che il
personale del cliente non abbia le competenze tecniche del team di progetto, di
solito composto da personale specialistico di quel determinato settore.
E'altrettanto pacifico che il personale del fornitore non conosca le
problematiche specifiche dell'ambiente del cliente.
Questi sono i principali motivi
di frizione tra i due gruppi a inizio progetto e se non smussati opportunamente
dai due responsabili, possono generare una situazione conflittuale gratuita o
eccessivi formalismi al punto da impedire il flusso normale del lavoro.
Dopo un periodo di rodaggio il
personale del cliente e quello del fornitore familiarizzano e collaborano
fattivamente. A volte, tale cooperazione può generare delle amicizie o rapporti
di mutua assistenza che tendono ad ignorare la rispettiva appartenenza.
Anche queste situazioni vanno
viste con sospetto e gestite evitando il superamento di certe soglie di
collaborazioni che potrebbero sfociare in commistioni.
Una delle precauzioni più
efficace messa in atto in molti contratti è la clausola di non distrazione del
personale. In pratica il contratto impedisce al cliente di fare proposte di
lavoro al personale del fornitore per almeno due anni dopo il completamento del
progetto.
Un secondo approccio,
altrettanto efficace, è quello che adottano le aziende più serie. Per far
crescere realmente le proprie persone e per evitare una eccessiva integrazione
con l'ambiente di un cliente, le persone vengono assoggettate alla così detta
job rotation.
La job rotation è un
sistema di spostamento orizzontale o verticale delle persone ogni certo periodo,
diciamo ogni due - tre anni.
Il momento in cui una persona
viene messa in job rotation è molto delicato, perchè, se fatta senza le giuste
considerazioni, può scontentare qualcuno:
-
la persona spostata - perchè
non vede vantaggi nella nuova posizione offertagli,
-
il cliente - perchè potrebbe
considerarlo come la perdita di una propria risorsa (cosa non vera),
-
il project manager - perchè
potrebbe non gradire il sostituto, magari con meno competenze,
-
il team di progetto - perchè
potrebbe doversi far carico delle competenze della persona allontanata.
Se invece l'operazione viene
preparata, tutti potrebbero, al contrario, considerare la cosa come un proprio
vantaggio.
Il project manager, al di là
delle responsabilità oggettive nella conduzione di un progetto, è sempre
responsabile del clima che si instaura tra le persone del team di progetto ed i
referenti del cliente. E' compito suo stabilire buoni rapporti, trasparenti e
leali e chiarire ogni equivoco dovesse nascere tra le persone. Una situazione
conflittuale non giova a nessuno e chi ci rimette di più di solito è il cliente.
Assumere una posizione
intransigente verso un fornitore in difficoltà può aggravare la situazione fino
a costringerlo a rinunciare. In questi casi il danno per il cliente è maggiore.
In pratica gli resta solo la soddisfazione del principio, ma in sostanza
accumula un altro progetto fallito. La scelta del fornitore è una parte
essenziale del progetto. In pratica è come un matrimonio. Con la separazione o
il divorzio si rimedia soltanto ad un progetto di vita impostato o condotto
semplicemente male.
L'interruzione di un progetto
per inadempienza del fornitore costituisce per il cliente una immane sciagura.
Il project manager se ha svolto bene il suo lavoro, dispone di tutti gli
strumenti per giustificare formalmente il suo operato, ma in ogni caso il suo
nome viene associato ad un progetto fallito. Il fallimento potrebbe essere stato
causato proprio dalla mancata gestione appropriata dei conflitti. |
