Home Page

TenStep Italia

Login

TenStep Italia

TenStep Italia News

(Gruppo in  Linkedin)

eBook del PM - Siamo Uomini o Caporali ?

Il Project Management: Scienza, Arte o Mestiere?

 Definizioni

Un progetto è il sogno di uno Sponsor, affidato ad un Project Manager, il quale definisce chiaramente il contenuto del sogno, effettua le stime dell’impegno, dei costi  e della durata  e lo realizza insieme alle risorse necessarie.

Il sogno si realizza se alla fine tutti sono soddisfatti: il sogno è diventato realtà, le stime sono risultate valide, il risultato è stato di qualità.

Questa definizione romantica si contrappone alla miriade di  definizioni che esistono in letteratura, a dimostrazione che c’è una infinità di aspetti da considerare prima di classificare un progetto.

Ecco alcune definizioni di autorevoli studiosi della gestione dei progetti: 

Alla base di tutte queste definizioni c’è la convinzione che qualcuno deve aver avuto una idea e qualcun altro la dovrà realizzare, in un determinato contesto. Se per qualcuno un progetto è un “sogno”, per qualcun altro è una “scommessa”.

Il project manager che accetta di realizzare un progetto, in realtà scommette sul suo successo e, se accetta, si attiva per ridurre le probabilità di insuccesso attuando tutti gli accorgimenti a lui noti.

La gestione di un progetto  comporta una responsabilità  circoscritta ad un budget in termini di costi, tempi, risorse e contenuti. Un progetto è da considerare fallito quando non rispetta uno di questi elementi.

Molte persone si sono trovate a gestire progetti complessi senza le necessarie conoscenze e solo alla fine si sono rese conto che potevano fare molto meglio, soltanto rispettando o esigendo l’applicazione di un minimo di regole.

Uno studio dello Standish Group  dimostra che in America, in un anno,  solo il 17% dei progetti si è concluso regolarmente, il 50% è stato modificato, ed   il rimanente 33% è stato cancellato. Ciò significa che l’83% dei progetti è tuttora a rischio. Non si hanno notizie dei manager di quel 33% di progetti cancellati.

Per invertire questa tendenza è necessario intervenire sulla cultura aziendale in modo incisivo. L’imprenditore che naviga a vista, oggi lo fa a suo rischio e pericolo. Imporre le condizioni ad un progetto ambizioso, senza averlo sottoposto a processi di definizione, stima e pianificazione non è più accettabile. L’intuito imprenditoriale non può sostituirsi alle conoscenza ed all’esperienza, visti i risultati appena esposti.

La crescente concorrenza in tutti i settori mette le aziende di fronte al bisogno di contenere i costi e di ridurre i tempi di realizzazione dei progetti. Ciò si traduce nel bisogno di Project Management, cioè nell’affidare i propri progetti a professionisti con provata esperienza e con le opportune conoscenze di processi tecniche e approcci metodologici per definire un progetto  e controllarne l’esecuzione.

Ogni azienda esprime la cultura del suo personale in funzione del consenso creato su processi e procedure riguardanti il semplice comportamento in pubblico o l’approccio  comune da utilizzare nell’affrontare qualsiasi attività: una vendita, un servizio, una fornitura, una semplice risposta al telefono.

Le regole scritte o tramandate oralmente costituiscono il bagaglio culturale di un’associazione di persone, parte integrante della storia di un’azienda, ed anche frutto della formazione sistematica sui nuovi approcci metodologici proposti dalla direzione e condivisi da tutto il personale.

Una metodologia che non incontra il favore del personale è solo un pezzo di carta. Arricchire la propria biblioteca con saggi e trattati di personaggi autorevoli, senza trasferirne il contenuto al personale, ai vari livelli, è solo un’operazione di facciata che non porta da nessuna parte.

In sostanza la cultura aziendale non è soltanto la conoscenza, magari elevata di pochi, ma è soprattutto la condivisione  metodi e procedure adottate con cognizione di causa e continuamente migliorate dai suggerimenti di tutto il personale.

Il realtà, senza saperlo, tutti utilizziamo già delle metodologie. Chi crede di non utilizzare una metodologia, in realtà ne utilizza una molto debole ed informale e magari non condivisa dai propri colleghi.

 Le metodologie di project management tendono a classificare i vari processi necessari per definire e controllare un progetto. Esse sono molto simili fra loro  e cercano di definire una professione manageriale condivisibile che assuma pari dignità con le altre. La gestione dei progetti comporta una trasversalità per cui, nel suo piccolo, è da paragonare alla direzione generale di una piccola impresa. Un progetto può presentare tutti gli aspetti di una piccola impresa, dove per i processi di carattere generale si avvale delle strutture aziendali, paragonabili ad un qualsiasi outsourcing dal punto di vista del progetto.

Le competenze che bisogna sviluppare sono variegate e, senza scomodare le competenze della direzione generale, un vero project manager per raggiungere la certificazione PMP deve essere in grado di rispondere a 200 domande distribuite tra le varie nelle seguenti percentuali: 

 Mentre può apparire ovvio il peso attribuito a pianificazione, esecuzione e controllo, non è altrettanta scontata, presso le aziende, l’attenzione alle responsabilità del project manager. Pertanto ogni project manager deve imparare a conoscere cosa sta maneggiando, prima che gli esploda tra le mani.

 Cosa è la gestione progetti? 

• Non è proprio una scienza in quanto, anche in presenza di  processi ben definiti e procedure stabilite a priori, resta sempre un’area di incertezza, dovuta a persone, circostanze e ambiente. In parte lo  è, perché confida su procedure  e processi collaudati e ripetibili.
• E’ un’arte in quanto chi la pratica deve impiegare tutta la sua flessibilità e creatività per governare correttamente processi, budget e tempi ed in particolare le persone.
• E’ un mestiere in quanto, oltre allo studio teorico, occorre tanta esperienza sul campo. Non a caso il Project Management Institute pone come prerequisito alla certificazione un notevole numero di ore di esperienza  (solo 35 ore di formazione e ben 4.500 o 7.500 ore di esperienza verificabile).

Ad ogni modo, al di là della collocazione tra le scienze, le arti o i mestieri, ciò che conta è come eseguire i progetti e quali approcci   hanno più probabilità di successo. L’esperienza del project manager è un fattore fondamentale per il conseguimento di risultati positivi, in quanto ogni progetto è unico e può dare esiti diversi. Di solito è proprio il project manager  a fare la differenza: può trovare delle strade che aggirino ostacoli insormontabili per altri, così come può determinare la necessità di interrompere un progetto o di modificarlo, perché non ha più senso perseguire l’obiettivo originale.

Tale capacità protegge gli investimenti dell’azienda e la carriera del project manager stesso.

Senza fasciarsi troppo la testa, occorre avere un approccio pragmatico nella gestione dei progetti. Gli attori di un progetto possono essere tantissimi e spesso con interessi divergenti.

Conciliare gli interessi di tutti richiede molte conoscenze tecniche unite ad una elevata capacità di correlarsi con le persone a tutti i livelli. Molti contrasti nella gestione dei progetti riguardano come vengono presentati i problemi piuttosto che il contenuto del problema stesso.

Le conoscenze tecniche in termini di approccio metodologico possono essere acquisite attraverso  una metodologia, tra quelle esistenti sul mercato. Se ne può anche creare una propria, ma i tempi per vederla consolidata fanno scartare questa ipotesi, anche perché alla fine sarà simile ad una già esistente. Forse vale la pena lavorare su una metodologia esistente, migliorandola ed adattandola alle proprie esigenze con modifiche oculate, senza comprometterne i principi di base.

Principi del processo TenStep

Per la metodologia TenStep, tutto ciò che non è routine è un progetto. Qualsiasi lavoro, di qualsiasi dimensione può essere gestito come un progetto.  Un progetto è caratterizzato da: inizio, fine, durata, contenuto, risorse limitate, budget limitato ed un preciso risultato finale. La metodologia suggerisce come essere un buon project manager, con un approccio per passi successivi:  dai concetti di base fino alla massima sofisticazione. La filosofia è:

 “grande metodologia per grandi progetti, piccola metodologia per piccoli progetti™ “. 

La metodologia TenStep rispetta sempre questa massima. Infatti ogni passo descrive separatamente i processi in base alle dimensioni dei progetti: piccoli, medi e grandi. Un’altra caratteristica da evidenziare è che ogni passo viene descritto in base:

• Processi
• Tecniche
• Deliverable
• Attività aggiuntive

Il tutto è affiancato da una serie di esempi pratici e delle template pronte all’uso. Tutto ciò è pubblico.

Esistono inoltre una serie di librerie,  accessibili su licenza, per ogni tipo di approfondimento e per organizzare le sessioni di  formazione sui vari passi.

La metodologia è strutturata in dieci passi, i primi due per definire e pianificare, gli altri otto per gestire e controllare il lavoro. Essi sono:  Definizione del lavoro, Sviluppare il piano di lavoro, Gestire il piano di lavoro, Gestire i problemi, Gestire il contenuto, Gestire la comunicazione, Gestire  il rischio, Gestire i documenti, Gestire la qualità, Gestire le metriche.

I dieci passi della Metodologia TenStep

La metodologia TenStep in dieci passi descrive un approccio sistematico alla gestione di qualsiasi progetto. I processi sono più rigorosi e più strutturati al crescere delle dimensione del progetto. In certe circostanze suggerisce di dividere il progetto in tanti progetti più piccoli per gestirli come programma. Questa esigenza può essere dettata dalle dimensioni del progetto, dalla  sua durata o dalla carenza di informazioni iniziali. Ad esempio, se le stime della seconda parte di un progetto dipendono da uno studio di fattibilità da realizzare nel progetto stesso, tanto vale definire due progetti: il primo per lo studio di fattibilità ed il secondo per il progetto di realizzazione. In questo modo il secondo progetto beneficiando delle deliverable del primo, può essere pianificato senza troppe incertezze o stime approssimative.

Non necessariamente tutti i passi della metodologia  si applicano a tutti i progetti, come pure non esiste nessun obbligo di sequenzialità tranne che tra primo e secondo gruppo di processi.

Il primo gruppo comprende:

1. Definizione del lavoro. Il project manager definisce in dettaglio il lavoro per accertarsi che il team di progetto ed il cliente abbiano la stessa percezione del progetto, compreso ciò che viene rilasciato e ciò che non viene rilasciato, quanto costa, chi eseguirà il lavoro, come il lavoro sarà fatto e quali saranno i benefici.

2. Sviluppo del piano di lavoro. Viene creato il piano di lavoro. Il piano è uno strumento vitale per assicurarsi che il team di lavoro sappia cosa deve fare ed entro quali tempi.

Questi due processi sono uno a supporto dell’altro. Infatti non è possibile completare la definizione del progetto, senza la pianificazione, come pure non è possibile completare la pianificazione senza conoscere il contenuto del progetto. Questi due processi rispondono all’intento o sogno (goal) dello Sponsor, traducendolo in fatti e numeri. Il desiderata dello Sponsor viene trasformato in obiettivi di uno o più progetti con attività, impegni, durate e costi. Gli oggetti tangibili del progetto saranno le deliverable, che dovranno essere realizzate, sulla base della pianificazione, dalle risorse definite nel piano entro impegni e costi stimati. Le prime due deliverable del progetto sono proprio la definizione e la pianificazione del progetto.

Il secondo gruppo di processi comprende:  

3. Gestione del piano di lavoro. Consiste nella verifica periodica dello stato di avanzamento del progetto. Il piano deve essere tenuto aggiornato in modo da evidenziare sempre il lavoro fatto e quello rimanente. La gestione del piano, apparentemente contabile, è fortemente corroborata dall’attivazione dei rimanenti processi.
4. Gestione dei problemi. Esistono problemi che il team di progetto non può risolvere senza l’intervento di un’entità esterna. La gestione dei rapporti con le entità esterne rappresenta il fulcro centrale dei processi TenStep e tutti i project manager dovrebbero conoscerla.
5. Gestione del contenuto. Il contenuto rappresenta il perimetro o l’ambito del progetto. Il contenuto va concordato prima dell’avvio del progetto tra sponsor e project manager. Lo scopo della gestione del contenuto è far approvare ogni modifica al contenuto iniziale dallo sponsor e dal project manager.
6. Gestione della comunicazione. La comunicazione nell’ambito di un progetto è un fattore critico di successo per gestire le aspettative del cliente e degli stakeholder.
7. Gestione del rischio. I rischi sono eventi futuri, fuori dal controllo del team di progetto, che possono avere un impatto negativo sul progetto. L’arte dei bravi project manager consiste nel risolvere i potenziali problemi prima che accadano.
8. Gestione della documentazione. Consiste nel condividere e conservare i documenti di un progetto secondo un piano definito all’inizio del progetto per evitare il caos verso la fine.
9. Gestione della qualità. Consiste nel definire e comprendere le aspettative del cliente in termini di qualità definendone i criteri per misurarla.
10. Gestione delle metriche. Le metriche servono a raccogliere dati quantitativi a supporto delle decisioni e possono essere indice dello stato di salute del progetto. Le metriche forniscono i trend del progetto.

Il bravo project manager si muove tra queste conoscenze con disinvoltura, migliorando ogni giorno i processi che mostrano limiti. La capacità consiste nel curare sistematicamente i rapporti con i vari attori di un progetto, nei vari ruoli, come:  cliente, project manager del cliente, capi funzionali, program manager, direttore di progetto, altri project manager, team di progetto, sponsor, delegato dello sponsor, stakeholder, comitato esecutivo, fornitori, venditori, utenti, autorità, etc. Mantenere informati e coinvolti, al giusto livello, questi attori consente al project manager di evitare qualsiasi problema nel caso il progetto dovesse andar male per qualsiasi motivo estraneo all’operato del team.

Considerazioni

Nonostante tutto, la professione del project manager è una professione emergente. Il periodo congiunturale richiede molta attenzione ai costi, ma chi pensa ancora che la gestione dei progetti sia un lusso, si sbaglia.

Il project management è un bisogno reale delle aziende che vogliono competere.

Il professor Harold Kerzner nella  prefazione al suo libro Project management – a system approach to planning, scheduling, and controlling   afferma:

 “…Project management once considered nice to have, is now recognized as a necessity.

Organizations that where opponents of project management are now advocates….”.

Ciò significa che non è mai troppo tardi  per allineare la propria azienda a principi basilari per la gestione di qualsiasi attività. Il ritorno degli investimenti è facilmente intuibile, anche se difficile da misurare in termini quantitativi.

In realtà  il project management è sempre esistito in varie forme. Dargli la dignità di una professione indipendente significa riconoscere il suo valore aggiunto. Forse presso le grandi multinazionali non è una novità, anzi sarebbe molto grave se lo fosse, ma per la piccola e media industria il project management è un bisogno primario.

Se la professione di Project Manager è una scienza o un’arte dipende solo dai nostri punti di vista e dal nostro bagaglio culturale. Sicuramente è un mestiere che richiede impegno e capacità interpersonali notevoli, ma sicuramente può dare ancora molte soddisfazioni.

La spinta alle certificazioni favorirà l’introduzione di metodologie, come quella TenStep, perché esse caratterizzeranno i professionisti preparati ed allineati allo standard dettato dal PMI (Project Management Institute). Tali certificazioni garantiranno  le aziende che  vorranno affidare i loro progetti a consulenti, liberi professionisti indipendenti, ma con competenze comuni.