Il Project Manager dei prossimi anni

Traguardando i prossimi 5 anni con gli occhi di Russell Archibald, lo scenario più probabile è il seguente: 

• I progetti esistono ed esisteranno in ogni tipo di impresa umana. I progetti sono impegni unici e complessi che creano nuovi prodotti, servizi o che pongono rimedio ad un disastro naturale o causato dall’uomo. I progetti hanno una data di inizio ed una data di fine con in mezzo una serie di fasi che rappresentano il ciclo di vita del progetto.

• La disciplina del project management si è evoluta perché i principi tradizionali ed i metodi di gestione dell’era industriale (validi per le attività ripetitive), non sono adatti alla pianificazione, al controllo ed alla gestione di progetti, programmi o portafogli di progetti. I progetti si compongono di più attività che richiedono diverse competenze dell’organizzazione tradizionale. I progetti sono impegni temporanei con una durata predefinita, che non garantisce la stabilità dell’occupazione per le persone coinvolte nel progetto. La sfida consiste nel realizzare i progetti nei tempi e nei costi stabiliti, sviluppando la giusta stabilità degli specialisti necessari a realizzare il progetto.

• La differenza rispetto alla tradizionale organizzazione funzionale consiste nel distribuire specifiche responsabilità a nuove figure professionali essenziali per la realizzazione di qualsiasi progetto (General Manager, Comitato Esecutivo, Project Manager, Program manager, Sponsor di progetto, Project Manager Office, Specialisti, Functional Manager, Project Leader, ecc.). Si va verso la cosiddetta “organizzazione piatta”.

• Un programma di progetti rappresenta un impegno a lunga scadenza dove il Program Manager è responsabile di coordinare la fasatura dei vari progetti dando le opportune direttive concordate con lo Sponsor del programma.

•  Sviluppare e dirigere ogni team di progetto, compreso i manager multifunzionali e gli specialisti significa creare un piano, eseguire e gestire il progetto o programma di progetti.

• L’evoluzione della disciplina del project management  in un’organizzazione complessa  determina una matrice di responsabilità più o meno forte in base al livello di autorità che si concede ai singoli  Project Manager.

In sostanza siamo di fronte ad una nuova distribuzione del potere nell’ambito dell’impresa, cosa non facile da far accettare a chi ha visto prosperare la propria impresa con metodi tradizionali ed ancora non vede i pericoli dei nuovi modelli imposti dalla globalizzazione.

I modelli di maturità

Recentemente, per rendere efficace la gestione dei progetti, sono diventati popolari  dei modelli di maturità per valutare il posizionamento di una determinata organizzazione, individuando i potenziali punti di intervento. Esistono una trentina di modelli di maturità sul mercato,  tutti con lo scopo di:

• Valutare lo stato corrente di un’organizzazione (assessment)

• Istruire e formare il personale coinvolto nella gestione di progetti,

• Consentire il miglioramento continuo dell’organizzazione e del personale.

• Il PMI propone il proprio modello denominato OPM3 (Organizational Project Management Maturità Model), sviluppato in 5 anni da circa 200 volontari, basato sul proprio schema di riferimento contenuto nel PMbok e consistente in quattro livelli (standardizzazione, misurazione, controllo, miglioramento continuo). Il PMI si aspetta che nei prossimi 5 anni il modello OPM3 diventi uno standard di fatto per le organizzazioni intenzionate a progredire nella formazione dei propri Project Manager.

• Il Gruppo APM sta  facendo una cosa analoga per le organizzazioni governative del Regno Unito, costruendo il modello, denominato OGC (Office of Governement Commerce), sulla base dei principi della metodologia Prince2.

• In Giappone l’ENAA (Engineering Advancement Association of Japan) sta sviluppando una cosa simile, denominata P2M (Project and Program Managemet).

Il parere di Russell  Archibald 

Uno dei padri del Project Management è sicuramente Russell D. Archibald, uno dei fondatori del PMI, con circa 50 anni di esperienza nel project management,  un ingegnere con diversi titoli come APM/IPMA, MSc e PMP, e che fa parte della lista Who's Who in the World, un privilegio riservato a pochi studiosi di valore.

Nel convegno organizzato dal PMI a Roma nello scorso giugno, Archibald ha  enfatizzando il bisogno di classificare i progetti il più possibile per categorie basate su dimensioni e risultati, oltre che per settore di industria. Confermando il ruolo che si attribuisce oggi al project manager, Archibald ha sostenuto che la discussione sul  ruolo "disciplina di Management o Professione" purtroppo non avrà fine.

Il Project Management  è una "core competency" di ogni executive, ed è da considerare un subset della Direzione Generale. I modelli di ciclo di vita proposti  sono tanti, ma in sostanza  quelli tradizionali (waterfall e prototyping) difficilmente saranno scalzati. Il project management sarà molto più legato alla gestione del portafoglio progetti, e i project manager presteranno molta più attenzione ai  profitti. Nei prossimi 5 anni vi sarà molta più enfasi per il Project Management Office (PMO) e per il ciclo di vita di prodotti e progetti.  

Project Management e Direzione Generale tenderanno a fondersi. Le metodologie, basate su modelli di maturità tipo OPM3 di PMI, Prince2 e P2M, si diffonderanno  velocemente e saranno tradotte in almeno otto - dieci lingue. La disciplina del project management sarà conosciuta ed applicata dai manager a tutti i livelli, anche se, a suo parere, non  sarà obbligatoria un'abilitazione governativa. Per gestire i progetti di portata internazionale, bisognerà tener conto delle  differenze culturali ed economiche dei paesi in via di sviluppo; poche metodologie tradotte in più lingue faciliteranno questo compito. La differenza la faranno ancora le certificazioni e la classificazione dei progetti in base ai risultati.  L’autorevole parere di Archibald è sintetizzato nelle seguenti righe, pubblicate su www.pmforum.org nel corso del 2004:

THE 'PROFESSION' OF PROJECT MANAGEMENT

Is this a management discipline or a true profession?

There is continuing discussion within the PM community of practitioners, consultants, teachers, trainers, authors, researchers, editors, publishers, software vendors, and the associations that have taken charge of the several PM bodies of knowledge, certification, accreditation, standards development, ethics, and PM maturity model development and application, regarding whether or not PM is or will ever be a true ‘profession.'

"Contrary to 'PM as a Profession', I have recently come to the conclusion that project management must now be understood and promoted as a ‘core competency for every executive in every organization’. The direction our ‘profession’ must now take, in my opinion, is to show that the benefits of professional PM are so profound and wide spread that they should be embraced by every professional, every executive and every organization. Management by projects is no longer a choice but a practical reality in a competitive world. Enterprise PM and Portfolio PM are simply steps toward a more mature and more profitable enterprise.

To survive and/or to prosper, every executive must understand how to organize, plan and complete projects. These opinions are based on my research and thinking during the development of two recent papers (for Russia/IPMA in June and the IPMI in Ireland) on the subject of how ‘modern project management makes money’ for professionals, project managers, program managers, CEOs and organizations. It is the bottom line and, in my opinion, overwhelming logic. (Pells, 2003).

…….. “While I believe that PM should be embraced and used by all executives and organizations, it will also be a ‘career path’ for many individuals and certainly in very projectized industries such as construction, energy, petrochemicals, aerospace, defense and other engineering-based endeavors. Membership in PM professional societies will be a requirement for those actively involved in PM, but also useful as sources of education and information for the much broader set of professionals and executives who must understand PM but who may not be managing projects themselves. In addition, PM should also be recognized as a great training and proving ground for future CEOs because of the broad range of functional and stakeholder issues that a PM on any large or mission-critical project must cover” (Pells 2003).

………. David Curling has expressed a similar opinion, recently saying that "I wrote on the 'Globalization of the Project Management Profession and presented the paper to PMI in Chicago [in 1998] and to some local PM organizations. Most were horrified when I declared that PM was not a profession but a business discipline and I had some difficulty in seeing that it would ever become a profession. That is, I felt that project management was simply a sub set of general management and there was little probability of ‘General Management’ becoming a ‘legally based profession’” (Curling 2003).

Roberto Morales [2003], Dean of the National University of Engineering in Peru, captured the essence of this current thinking when he recently stated that "Project management is a way of life for all professionals."

Secondo Archibald “gestire i lavori per progetti non è più una scelta ma una realtà pratica in un mondo competitivo”.

 Archibald nei suoi scritti riporta anche il parere di autorevoli suoi colleghi, a dimostrazione che la tesi è condivisa e sostenibile.

Infatti David Curling e Roberto Morales, mentre confermano che non è il caso di pensare al Project Manager come ad una professione legale, sostengono con chiarezza che la disciplina deve essere conosciuta  dall’intera organizzazione di una impresa perché: 

1. Il project management è un subset del General Management (Curling)

2. Il project management è uno stile di vita per tutti i professionisti (Morales).

Le previsioni di Russell  Archibald 

In sintesi, tra le previsioni di Archibald per i prossimi 5 anni troviamo che: 

1. La disciplina del project management sarà indispensabile a tutte le imprese che competono.

2. Non vi saranno grandi cambiamenti  sul contenuto della disciplina.

3. La strategia e la gestione progetti saranno accomunate dalle pratiche di gestione del portafoglio progetti.

4. Il project management  investirà l’intero ciclo di vita di ogni progetto dal concepimento (idea) alla realizzazione del prodotto o servizio.

5. Si continueranno a scoprire nuove aree di applicazione della disciplina.

6. la disciplina si fonderà con altre aree manageriali e diventerà una importante area di responsabilità, tipo la gestione finanziaria di oggi (ogni manager gestisce la sua parte di budget).

7. I modelli di maturità di riferimento diventeranno: OPM3 del PMI, P2M dei Giapponesi e l’OGC degli Inglesi.  Questi modelli saranno trasferiti in metodologie tradotte in almeno 8-10 lingue.

8. Le certificazioni degli individui saranno basate maggiormente su:

   1. le competenze dimostrate,

   2. le specifiche aree di applicazioni o particolari categorie di progetti,

   3. ricompense a vari livelli,

   4. dimostrata capacità di gestire realmente un  progetto per gli avanzamenti in carriera,

   5. Non esisteranno riconoscimenti legali almeno fino al 2008,

   6. Sarà necessaria una specifica formazione per assumere certe responsabilità nell’ambito della gestione dei progetti,

   7. Sarà molto diffuso l’utilizzo della gestione del portafoglio progetti,

   8. Sarà stabilito un criterio di classificazione dei progetti, riconosciuto da tutte le associazioni,

   9. Saranno avviate ricerche per singola categoria di progetti,

   10. Le certificazioni saranno basate sulle specifiche categorie dei progetti.

9. Entro i prossimi 5 anni:

   1. il project management sarà utilizzato in tutte le aree impegno del genere umano,

   2. le informazioni di controllo dei progetti saranno integrate con le informazioni del controllo di gestione,

   3. il software per la gestione dei progetti sarà specializzato in base alle classificazioni dei progetti,

   4. saranno utilizzati diffusamente software basati su WEB,

   5. il software per il PM diventerà un’industria matura.

10. Si passerà al concetto di team virtuale e le riunioni saranno prevalentemente via tele-conferenza.

11. I project manager  comprenderanno l’importanza del “team building” e della “leadership”.

12. Il project management avrà maggiori difficoltà a penetrare nei paesi dell’area africana per le molte differenze economiche e culturali. Le assunzioni della disciplina del PM non sono valide per tutte le culture.

Gli operatori del PM in Italia 

Il processo di industrializzazione della formazione sulla disciplina del project management è in corso anche in Italia. La maggior parte delle aziende del settore, anche se di modeste dimensioni, basano la propria offerta formativa su esperienze locali o su metodologie prevalentemente americane o inglesi.

Perciò non esiste una vera identità nazionale sulla disciplina, bensì una forte dipendenza dalla letteratura internazionale. Ciò conferma, quanto affermato all’inizio e cioè  che la disciplina del project management è un fenomeno a carattere internazionale, per il semplice fatto che si tratta di “conoscenza” priva di limiti temporali e spaziali.

Molti operatori del settore hanno confezionato un proprio approccio professionale e lo propongono nell’ambito di consulenze e attività di formazione. Proprio per questo motivo non è facile fare una mappa degli operatori italiani, senza prima stabilire dei criteri di selezione. Ad esempio, molte  Università Italiane hanno introdotto  lo studio della disciplina  nell’ambito di Master o regolari corsi di studio. Sarebbe interessante verificare la fonte a cui attingono i titolari delle varie cattedre, oltre alle personali esperienze.

In questo panorama, TenStep Italia è da considerare un fenomeno unico in quanto propone esplicitamente l’adozione di una metodologia  allineata allo schema di riferimento del PMI e sviluppata da un esperto di Atlanta (Georgia). La metodologia è riconosciuta a livello internazionale, infatti è stata già tradotta in spagnolo, portoghese, italiano, tedesco, olandese, cinese, malese, polacco, rumeno ed arabo.

La metodologia TenStep distingue processi e tecniche, in base a dimensioni e complessità dei progetti: 

“grande metodologia per grandi progetti, piccola metodologia per piccoli progetti™ “.

Per garantire gli utenti e per definire anche in Italia la consistenza della professione del project manager, sarebbe auspicabile la definizione di criteri univoci per qualificare le società in grado di fornire servizi di formazione certificati nell’ambito della disciplina.

 “Le metodologie hanno tutte lo stesso scopo: alzare il livello culturale di una organizzazione. 

Sembrano tutte uguali e invece bisogna conoscerne tante per apprezzarne le differenze.”

 Tale operazione la potrebbe avviare soltanto un organismo riconosciuto a livello nazionale e già abilitato a riconoscere altre professioni.

L’organismo potrebbe assumersi l’incarico di verificare la consistenza formale e sostanziale:

• del materiale di formazione proposto dalle società candidate alla certificazione,
• della preparazione dei docenti da abilitare alla formazione ed alla verifica delle competenze,
• della capacità di erogazione del servizio in termini di struttura e mezzi impiegati.
• ecc.

La qualificazione di materiali e rispettivi docenti dovrebbe consentire la possibilità di proporre un esame di certificazione per tutti coloro che partecipano alle sessioni di formazione. 

L’organismo potrebbe predisporre un registro di professionisti e società abilitate formalmente all’erogazione della formazione sul project management. Tale registro consentirebbe di garantire l’attendibilità e la consistenza dell’operatore nel campo della formazione, lasciando libero il mercato di scegliere tra la formazione qualificata e quella spontanea, frutto di esperienze personali.

 La certificazione della professione del Project Manager garantirebbe sia le aziende sia i professionisti chiamati ad operare secondo i criteri internazionali dettati dal mercato globale. 

Fonte:  Russell Archibald - THE 'PROFESSION' OF PROJECT MANAGEMENT - (vedi - www.pmforum.org/library/…) -

Russell Archibald - PROJECT MANAGEMENT IN THE NEXT FIVE YEARS - 

(vedi -  www.pmforum.org/library/…) - David Curling - The Project Management Profession (Read "Discipline") - 

(vedi  anche - www.maxwideman.com).