E’ difficile accettare la
nozione che il tipico project manager non sappia niente circa quello che sta
facendo, e infatti causa più preoccupazioni che beneficio. E ancora, questa è
la percezione di alcune persone.
Ci sono molti project manager
in gamba e capaci. Infatti, molti dovrebbero far parte di questa categoria.
Però, ciò non significa che sono tutti competenti, o che anche quelli capaci
siano perfetti. Questa è una ragione ( ma non la sola ragione) del perché
ancora oggi ci sono progetti che falliscono, o soffrono di significanti
overrun di costi e ritardi. Per esser un project manager di successo nel
passato bisognava credere di avere successo in futuro. Però, non c’erano
garanzie. C’erano molti fattori nel successo complessivo o nel fallimento di un
progetto - il project manager ne era una parte importante, ma comunque solo una
parte.
Poniamo il project
management nella prospettiva di dimostrare il ruolo di un project manager nel
contesto prima di saltare alle conclusioni circa il suo valore complessivo.
1.
Primo, non c’è nessuna garanzia che tutti i progetti vadano bene.
2.
La grande maggioranza di ricerca e informazione sulla materia mostra che
le principali iniziative di lavoro dovrebbero essere definite, pianificate e
organizzate come progetti. Mentre, dove i risultati sono basasi esclusivamente
sulle competenze ed il talento dei team di progetto (senza nessun project
management formale) esistono molti progetti; ma l’evidenza mostra che queste
circostanze sono minoritarie. Infatti, l’attenzione ai processi di project
management negli ultimi venti anni dimostra che senza nessuna disciplina di
project management, normalmente, non va bene.
3.
Più grande è il tuo progetto, più ha senso una disciplina di project
management formale. Ad un certo punto, il project management formale diventa un
fattore critico di successo.
4.
I processi di project management utilizzati su un progetto devono essere
scalati sulla base delle dimensioni e della complessità del lavoro stesso. Se ci
sono molti processi complicati in un piccolo progetto, il lavoro richiederà più
tempo e tutti saranno frustrati. Anche per un grande progetto, non ci sono
abbastanza processi che possano limitare la possibilità di riuscita.
5.
Ci sono persone valide che hanno buone competenze sul project management.
Se esse applicano le loro competenze correttamente, il progetto ha più chance di
riuscire rispetto ad uno che non applica i processi di project management.
6.
Alcune persone credono che può avere successo su qualsiasi tipo di
progetto, anche se non hanno nessuna esperienza della materia applicativa. Altre
persone credono che uno non può gestire un progetto senza una precedente
esperienza sulla materia oggetto dell’applicazione. Generalmente, l’esperienza
sulla materia applicativa è di grande aiuto, ma non è assolutamente vitale.
E’ meglio avere un project manager
competente con nessuna esperienza della materia oggetto del progetto, piuttosto
che un esperto della materia senza alcuna esperienza di project management.
7.
Fondamentalmente, il progetto esiste per le deliverable finali. Se hai i
migliori processi di project management, ma non stai consegnando i tuoi prodotti
in tempo e entro il budget, non puoi essere percepito come una persona di
successo.
In generale, il project
management è vitale per la riuscita di un progetto. Il project management è
responsabilità del project manager. Tutti i project manager dovrebbero essere
impegnati a produrre valore, non solo processi, nel lavoro assegnato. Alcune
persone pensano che i project manager sono infallibili e che non possono
sbagliare. Per coloro che credono che i project manager forniscono valore
universale ovunque loro lavorino, fermati a riflettere sul perché molti dei
collaboratori non sono d’accordo. Forse questi collaboratori si stanno
semplicemente sbagliando, ma forse essi considerano aree dove il project manager
non fornisce valore di business. Ciò è particolarmente vero quando il project
manager è schiavo dei processi di project management, invece di utilizzare i
processi per soddisfare i bisogni del progetto.
Se il piedistallo del project
management è troppo alto, forse dovrebbe essere tirato un po’ giù, magari allo
stesso livello del resto del team.
